Неопределенность потенциальных событий оценивается с двух точек зрения - вероятности возникновения и их влияния. Вероятность представляет собой возможность того, что данное событие произойдет, в то время как влияние отражает его последствия . Обычно используются термины "вероятность" и "влияние",хотя отдельные предприятия используют такие термины, как "опасность", "тяжесть" или "последствия" проявления рисков. Иногда слова, используемые как определение, несут специфическое значение. Например, в английском языке "likelihood" означает вероятность с качественной точки зрения, т.е. высокую, среднюю, низкую или иную в терминах качества, в то время как "probability" означает вероятность количественную, выраженную в процентах, с указанием частоты возникновения события или иного числового показателя. Достаточно сложно оценить, какое внимание должно быть уделено оценке каждого риска из большого спектра рисков, с которыми сталкивается организация. Руководство признает, что риск, имеющий низкую вероятность возникновения и малое потенциальное влияние, как правило, не требует дальнейшего рассмотрения. С другой стороны, риск, имеющий высокую вероятность возникновения и значительное потенциальное влияние, требует большего внимания. Обстоятельства, находящиеся между двумя этими крайними случаями, обычно требуют принятия непростого решения. Важно, чтобы оно принималось на основе тщательного и рационального анализа.
Период времени, для которого проводится оценка рисков, должен соответствовать периоду соответствующей стратегии и целей. Поскольку стратегия и цели многих организаций разрабатываются на краткосрочную и среднесрочную перспективу, руководство, естественно, концентрируется на оценке рисков, связанных с данным периодом времени. Однако некоторые элементы стратегического развития и целей относятся к более длительным срокам. Поэтому руководство должно учитывать наличие долгосрочной перспективы и не игнорировать риски, которые могут возникать в долгосрочном периоде.
Методология оценки рисков организации включает сочетание как количественных, так и качественных методов. Руководство часто использует методы качественной оценки в случаях невозможности количественного определения рисков, а также в случаях, когда достаточно надежные данные, требуемые для количественной оценки, либо нельзя получить, либо получение и анализ таких данных оказываются слишком дорогостоящими. Методы количественной оценки, как правило, требуют большей точности и используются в отношении более сложных и комплексных видов деятельности в дополнение к качественным методам. Методы количественной оценки обычно требуют больших усилий, а иногда использования математических моделей. Применение количественных методов во многом зависит от качества используемых данных и от принимаемых допущений. Но они являются наиболее подходящими в отношении рисков, данными об истории проявления и частоте изменчивости которых располагает организация, и которые, вследствие этого, можно надежно спрогнозировать (Приложение 1-3).
Следовательно, выбираемая аналитическая модель не может быть единой как для ситуации риска, так и для неопределенности. Информационное поле оказывает огромное влияние на принятие решений. Этот тезис хорошо согласуется с современными исследованиями в области поведенческих финансов, в которых подчеркивается, что принятие решений не всегда рационально, а часто диктуется поведенческими или эмоциональными особенностями восприятия мира. Из рис. 1.3 видно, что чем больше факторов неопределенности, которые влияют на проект, тем в большей степени решение принимается не на принципах рациональности.
┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Внешняя среда │
│ │
│ ┌────────────────┐ ┌─────────────────────────────────────────────┐ │
│ │ │ │ Возможности, предоставляемые │ │
│ │ Бизнес-среда │ │ финансовым рынком с учетом жизненного │ │
│ │ │ │ цикла компании и отрасли │ │
│ └────────────────┘ └─────────────────────────────────────────────┘ │
│ │ │ │
│ │ ┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ │
│ │ │ Компания │ │ │
│ │ │ │ │ │
│ │ │ Материальные ресурсы Интеллектуальные ресурсы │ │ │
│ │ │ ┌───────────────────────────────────────┐ │ │ │
│ │ │ │ Финансовая архитектура │ │ │ │
│ │ │ │ Влияние заинтересованных групп │ │ │ │
│ ▼ └──────────┴───────────────────────────────────────┴─────────────┘ ▼ │
│ │
│ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────── │
│ │ Информационное поле принятия решений │
│ │ От гарантированных оценок к ситуации риска │
│ │ и к ситуации неопределенности / │
│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────────/ │
│ │
│ ┌──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────────────────────────────┐ │
│ │ Рациональное принятие │ │ Иррациональное принятие │ │
│ │ решений ├────────►┤ Доминирование эмоционального восприятия │ │
│ └──────────────────────────┘ └──────────────────────────────────────────────────────┘ │
│ │
└──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 1.3. Внешняя среда компании
Следует отметить, что неопределенность может порождаться как собственно внешней средой, так и внутренними характеристиками компании. Так, одной из причин неопределенности является финансовая архитектура (взаимоотношения между разными группами собственников, кредиторов, менеджмента). Например, неправильно выстроенная система мотивации может приводить к тому, что менеджеры, осуществляющие контроль над ресурсами и полностью принимающие решения, не будут заинтересованы в поиске информации, страховании и переводе процесса принятия решений в ситуацию риска или определенности. Слабо развитый финансовый рынок, имеющий возможности создания сверхдоходности профессиональным участникам за счет теневых операций, также не будет заинтересован в корректной оценке компании и предоставлении ресурсов на рациональной основе. Еще один источник неопределенности и соответственно искаженности принимаемых решений - внутренний рынок капитала, на котором слабы рыночные оценочные механизмы эффективности. Эта неопределенность связана с построением финансовой системы компании, когда в ряде случаев используются трансфертное ценообразование, искусственное выделение центров прибыли и затрат.
Управление рисками требует, чтобы риск рассматривался с точки зрения всей организации. Как правило, руководство придерживается подхода, при котором риск рассматривается сначала по каждому подразделению, отделу или функции. Причем их руководители проводят комплексную оценку рисков по своему подразделению, отражающую профиль остаточного риска относительно целей и уровня допустимого риска. Имея картину рисков в каждом подразделении, высшее руководство в состоянии рассмотреть весь портфель рисков и определить, соответствует ли профиль остаточного риска организации ее риск-аппетиту при достижении поставленных целей. Риски отдельных подразделений могут соответствовать уровням допустимого риска, установленным для этих подразделений, но в совокупности превышать приемлемый уровень риска для организации в целом. В таком случае необходимы дополнительные или совершенно иные меры реагирования на риск, которые позволят привести уровень риска организации в соответствие с ее риск-аппетитом. И наоборот, риски могут естественным образом компенсироваться в рамках организации в случаях, когда, например, отдельные подразделения характеризуются более высоким риском, в то время как другие существенному риску не подвержены. Таким образом, общий риск по всей организации в этом случае будет соответствовать допустимому уровню, устраняя потребность в дополнительных мерах по реагированию на риск.
Существуют различные способы отображения портфеля рисков. Целостная картина может быть достигнута как за счет отслеживания основных рисков или категорий событий по каждому отдельному подразделению, так и за счет рисков для компании в целом с использованием таких показателей, как капитал, скорректированный с учетом риска, или капитал, подверженный риску. Данные комплексные показатели оказываются особенно полезными при сравнении риска с целями, заданными в терминах уровня прибыли, роста и прочих показателей деятельности, иногда в привязке к выделенному или доступному капиталу. Такие показатели, характеризующие весь портфель рисков, могут предоставить информацию, полезную при перераспределении капитала между хозяйственными подразделениями и при корректировке стратегического направления развития организации. Как пример можно привести производственную компанию, использующую системный подход к определению рисков для поддержания определенного уровня операционной прибыли. Для отслеживания рисков по хозяйственным подразделениям руководство классифицирует события по категориям. Затем строится график, отражающий вероятность рисков по категориям и хозяйственным подразделениям с точки зрения частоты возникновения соответствующих событий в заданный промежуток времени и с точки зрения их влияния на прибыль. Результатом является комплексный или целостный подход к рискам, стоящим перед компанией. При этом руководство и совет директоров способны определять характер, влияние и относительный размер рисков и то, каким образом весь набор рисков в совокупности влияет на доходы компании. В качестве еще одного примера можно привести финансовое учреждение, которое призывает свои подразделения установить цели, уровни допустимого риска и показатели деятельности в терминах прибыли на вложенный капитал, скорректированной с учетом риска. Такой последовательно применяемый подход облегчает руководству задачу проведения совокупной оценки риска подразделений и определения портфеля рисков по всему учреждению в целом, позволяя учитывать воздействие рисков подразделений по отдельности на достижение целей организации и определять соответствие рисков предприятия его риск-аппетиту. При целостном рассмотрении портфеля рисков на уровне организации руководство способно оценить, насколько он соответствует ее риск-аппетиту. Далее руководство может провести переоценку характера и видов риска, которые организация готова принимать на себя. В случае если целостный подход свидетельствует о том, что уровень рисков значительно ниже уровня риск-аппетита, руководство может принять решение о воздействии на руководителей отдельных подразделений, с тем чтобы они принимали более высокий риск на своих участках для расширения возможностей роста и увеличения прибыли организации в целом.
Средства контроля - это политика и процедуры, представляющие собой действия, осуществляемые непосредственно или с использованием технологических средств, обеспечивающие реагирование на риски со стороны руководства. Средства контроля можно классифицировать по принципу соотношения с целями организации: стратегические, операционные, а также связанные с подготовкой достоверной отчетности и соблюдением требований законодательства и регулирующих органов. И хотя некоторые средства контроля относятся только к одной области, чаще всего они пересекаются. В зависимости от обстоятельств определенное средство контроля может обеспечивать достижение целей организации более чем в одной категории. Например, отдельные процедуры контроля за хозяйственной деятельностью также помогают в обеспечении достоверности отчетности, контроль за составлением отчетности способствует выполнению требований законодательства.
В условиях рынка для бизнеса существует как минимум четыре типа ситуаций, в которых необходимо принимать управленческие решения: в условиях определенности, прогнозируемого риска, неопределенности и риска, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.
Принятие управленческих решений в условиях определенности. Это самый простой случай, когда известны количество возможных ситуаций (варианты) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь их количеством. Возможны два случая:
число альтернатив невелико, и возможен метод прямого счета;
число альтернатив слишком велико, и необходимо использовать оптимизационную модель.
Если число альтернатив невелико, то выбирается критерий (иногда группа критериев), который рассчитывается по формуле. При этом выбирается альтернатива, при которой значение критерия оптимально (максимально или минимально). В качестве средства автоматизации расчетов можно использовать электронные таблицы.
Похожие рефераты:
- Риски и неопределенность: определение, методы оценки
Неопределенность потенциальных событий оценивается с двух точек зрения - вероятности возникновения и их влияния. Вероятность представляет собой возможность того, что данное событие произойд...-
Кредитные риски и методы управления ими в условиях неопределенности
Риск и неопределенность являются предметом изучения многих отечественных и зарубежных ученых экономистов и математиков. Из раскрытия экономической сущности указанных терминов Ф. Найтом следует, что...- Методы оценки риска
Под "оценкой риска" подразумевается его количественное измерение.
Первый подход: риск оценивается как сумма произведений возможных ущербов, взвешенных с учетом их вероятности.
Второй подход: риск ...- Методы оценки бизнеса
Рыночная оценка бизнеса во многом зависит от того, каковы его перспективы. При определении рыночной стоимости бизнеса учитывается только та часть капитала, которая может приносить доходы в той или ...- Методы оценки капитала банка
Рассмотрим методы оценки капитала банка.
В мировой банковской практике используется несколько способов оценки величины капитала, однако, зачастую они дают противоречивые результаты. Это связано с т...
|
Дипломные работы 
